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  績效考核是績效管理中的一個重要環節，作為一個企業，必須建立一套客觀、公正的績效評價系統。目前，企業的績效評價方法有十余種，常見的有360度績效考核法、KPI考核法、平衡記分卡法、關鍵事件記錄評價法、配對比較法、目標管理法等等。筆者所在企業是一個國有老企業，近幾年對中層干部的考核均采用了360度績效考核法，通過幾年的實踐，對360度績效考核法的優劣和具體運用有了幾點體會，在此與大家進行探討。　　一、360度績效考核法的優劣　　360度績效考核法，是組織為了解某個個體的業績和表現，從與他有工作關系的所有主體（包括上級、下級、平級和自己）那里獲得信息，并對他進行評價的過程。從360度績效考核法的定義和描述可以歸納出這一考核方法的優勢所在：　　首先，這一考核法強調工作或完成任務的過程，注重中間付出的行動，而不單純是強調結果。因為對一個員工的績效考核，并不是簡簡單單一兩個財務指標的完成情況，它應該包括很多內容，要有來自管理方面的指標，來自客戶的指標，來自學習發展的指標，這樣才能 比較全面、正確地評價一個人對組織的貢獻和價值。　　其次，360度考核法收集的信息是從多方面收集的，比較全面，信息的質量比較好，光由領導考核會受到個人閱歷和經驗產生偏見誤差，即使沒有偏差，也容易使員工產生誤解，甚至會引起上下級關系的緊張。　　再次，參與評估的人數較多，各個評價主體之間設置了不同的權重，在統計的過程中減少了偏差和偏見的可能性。這樣的評估考核結果相對較易為被評價者所接受。但是，360度績效考核法也存在著其明顯的弱點：　　第一，正因為360度績效考核法強調做事的過程，導致人們會忽略了績效目標，人們會注重去搞好人際關系，而不是做好自己的業績，這樣在在管理下屬的時候不敢大膽管理，從而影響到正常的經營管理。　　第二，不同評價者的評價尺度不一，不同部門員工素質不等，對考核要素的理解程度也不同，由此造成評分上的差距較大。這一點主要體現在下屬評和直接主管評上。　　第三，360度考核反饋方法是通過自評、下屬評、直接主管評和同級互評等多種方式，使用加權方法對不同評價者的考核結果進行加權平均，得出總分，因此各項主體的評估權重設置的科學性有待商榷。　　最后，通過360度績效考核法來考核員工的業績，并決定員工的年終獎金，勢必凸顯和放大這種評估方法的缺點，造成員工的不滿，并失去實施360度考核法的本意。導入此項制度的真正價值，是希望透過多個方面的評估，讓員工更清楚地了解自己的優劣勢，進而調整自己的行為及方向。因此，接下來想和大家一起探討一下如何正確運用并成功實施360度績效考核法。　　二、360度績效考核法的正確運用　　要想正確有效地實施360度績效考核法，必須在以下幾個程序中予以關注：　　（一）最大程度地獲取對該考核方法的支持　　在360度績效考評方法的建立和實施的全過程中，要非常重視各方面對該方法的有效支持。在實施前，應向參與考核的所有員工進行培訓，幫助企業員工構建正確的績效考評理念。在實施過程中，應讓全體員工充分參與，準確理解各類考核表格的填寫，尤其要力爭得到企業高層管理人員的理解和支持，并在其支持下投入相應的資源，使考核工作能推廣應用。　　（二）注意360度考核評估表的科學合理設計，并具有可操作性　　1．要確定相應的考評周期。結合企業傳統考評周期的長短、工作任務的完成周期和考評工作的難易程度和工作負擔，一般以半年作為一輪考評周期比較合適。考評周期若太長，評價者不易記住員工長時間的工作表現。同時，建議企業建立完善的月考評記錄，將重大關鍵時間完成情況加以記錄評價，這樣在實施半年一次的360度考核時加以結合、予以參照，這樣有利于提高考核的準確性。　　2．要合理地確定和調整考核要素。績效考核本身就是人力資源的管理工具，是企業文化的體現。企業在每個特定的歷史時期倡導和宣揚的文化和精神是不同的，因此在考核“組織能力”、“工作效率”、“責任心”、“溝通協調能力”和“品德行為”等基本的管理者勝任力要素的同時，還要結合企業特定的文化和要求，摻入新的考核要素。如筆者所在的企業2005年提出“加大成本控制、推行精細化管理”的目標，因此在2005年的考核要素中特別增加了“成本意識”的考核，2005年企業在人才緊缺的狀況下推行“導師帶徒制”，倡導中層干部要積極進行“傳幫帶工作”，幫助和指導下屬提高技能，因此2006年的考核要素中增加了“授權指導”的考核。通過與企業生產經營目標和要求相結合，不斷對考核要素進行調整，以達到促使中層管理者與企業目標步伐一致的效果。　　3．對考核要素劃分等級，對不同等級的日常行為表現進行具體描述，有利于評價者建立統一的評價標準，有合理的評價參照。如對于“責任心”我們是這樣進行等級劃分的：A等，有很強的責任心，任勞任怨、竭盡所能完成工作任務，樂于承擔更多的工作；B等，有責任心，主動積極完成職責內工作；C等，責任心不強，需有人督導才能完成任務；D等，無責任心，當工作出現失誤時，愛把責任推給他人，不主動承擔責任、檢討自己　　（三）注重問卷發放和收集的公正性和有效性　　問卷發放和收集過程中要注意提高員工的參與度，提高信息的準確性。首先，要讓熟悉被評價者的員工參與評價，因此，問卷應該發放到與被評價者工作有直接關系的相關人員手中。其次，有必要抽取一定比例的人數參與測評時，必須保證抽取的人員是采用隨機抽取的方式，這樣既能提高信息的準確性，又能確保測評的公正性。再次，測評過程中要注意一些細節問題，如采用匿名的方式，發放統一的用筆，用收集箱統一收集測評表等，這樣才能徹底消除評價者的顧慮，收集到真實反映評價者意見的信息。最后，在收集問卷時，要將上級、同級、下級等問卷分類收集并統計，有利于統計結果的分析整理。　　（四）做到科學合理地進行信息分析　　如果一項績效評價完成后，僅僅得出誰的得分高，誰的得分低，那是一項失敗的測評。關鍵的是要從分數統計的過程中，找到更深層次的東西。分析應從以下幾方面入手：　　1．對被評價者進行總體分析，即對所有被評價者的各項主要指標平均水平進行綜合分析，把握被評價者整體上在哪幾個指標上表現較好，哪幾個指標上較弱，需要加強，這可以在各指標間進行橫向比較，也可與往年的歷史數據進行縱向對比。通過這一比較，可以大致反映隊伍的整體狀況和面貌。　　2．對同一人員的各指標進行排序分析，與各指標的平均值進行比較，可分析出其各項工作執行情況的均衡程度，找出其優勢和劣勢；同時也可將各指標得分情況與往年進行對比，了解到該人員在各指標上的變化情況，有無進步以及進步大小。　　3．對同一指標在不同人身上的表現情況進行排序，可為督促個人加強自我提高和修煉提供參考數據。　　4．最后要對各項排序及分析綜合進行比較，并加以分析，得出分析報告。　　（五）對績效考核結果進行反饋與面談　　績效考核結果的反饋與面談這個環節往往被管理者給忽視了，這個環節實際上是非常重要的。一方面，績效反饋與面談可提高員工的參與度，為員工提供申訴的渠道，也增進了員工與主管之間的交流和溝通，另一方面，通過反饋面談，要求本人與直接主管共同制訂后備發展計劃和下一階段的工作目標。　　反饋與面談要注意兩個方面：一是時間、地點的選擇和安排，時間要不與工作相沖突，且不宜太長，地點要選擇不受干擾的場所，環境要輕松，有利于雙方充分表達自己的想法。二是相關材料和數據的準備，面談時不僅僅告訴員工一個考核結果，更重要的是要與員工一道從材料和數據中分析為什么產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。　　（六）績效考核結果的合理運用　　績效考核結果一定要加以運用，若未運用，績效考核就成為走過場的形式主義，得不到重視，也沒有考核的必要。績效考核的運用方式有多種，如：運用于工資調整、獎金分配、晉升調配、職位置換、培訓教育等等，具體選擇哪一種，可根據企業的實際情況予以考慮。當然，考核過程中有許多不可避免的誤差現象，如評價指標的選擇、權重的確定、計算和評價方法的科學性、數據來源的可靠性等等，這些都直接影響著考評結果的可信度，但同時這也是任何一種考核都會遇到的問題，需要在運用中不斷摸索、總結、改進、提高。　　總之，360度考核法是一種重要的、行之有效的評估方法，若能科學、合理、正確地加以使用，一定能為企業管理提供有益的支持作用。 原問題：《HR能否對各部門的績效評價結果提出修改意見》

  回復于 2023-01-03 15:55:21