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  從單店到連鎖，是經(jīng)營(yíng)店頭事業(yè)的必經(jīng)之路，但若無(wú)審慎規(guī)劃，擬定相關(guān)配套措施，則一不小心，反而會(huì)讓母公司步入危機(jī)，老板們不可不慎！　　市場(chǎng)上許多知名的連鎖店早期都是由單店起家，以獨(dú)資或家族的經(jīng)營(yíng)型態(tài)創(chuàng)業(yè)，而隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，逐漸釋股給資深員工，并藉由內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶動(dòng)員工的積極作為，因此，只要經(jīng)營(yíng)得宜、能力許可，便不斷展店，同時(shí)也希望藉此在好地段占據(jù)市場(chǎng)一席地位，而造就了連鎖店的蓬勃發(fā)展。　　相對(duì)的，如果企業(yè)主秉持傳統(tǒng)作風(fēng)，一味地認(rèn)為只要給員工好的工作環(huán)境與福利待遇即可，不需釋股，不需增加不必要的麻煩，其實(shí)這是錯(cuò)誤的想法。　　在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)，講究參與感、自我經(jīng)營(yíng)及超分工，聽(tīng)命行事已成過(guò)去，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)更是不可行（即使現(xiàn)在還存在也不會(huì)長(zhǎng)久）。讓員工參與投資，做好經(jīng)營(yíng)理念的教育與整合，使其在有一定共識(shí)下，經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)，這不僅是趨勢(shì)，也容易帶動(dòng)店的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與發(fā)展。合伙游戲規(guī)則要明確 在對(duì)員工釋股的同時(shí)，有幾件事必須特別注意的：　　1.財(cái)務(wù)報(bào)表要清楚：每月正常提報(bào)，以取得信任，避免私人介入財(cái)務(wù)作業(yè)，造成不必要的紛爭(zhēng)，而破壞工作和諧。　　2.合伙人應(yīng)簽訂合伙契約書(shū)：契約書(shū)中載明各人應(yīng)盡的權(quán)利和義務(wù)，因?yàn)閱T工同時(shí)又是股東容易產(chǎn)生角色上的混淆，不知自己在不同時(shí)空的角色扮演，經(jīng)常帶給管理者困擾。例如，隨時(shí)想要看帳，而非固定期間；偶爾用個(gè)小錢(qián)，說(shuō)是為公事，他是股東，有權(quán)利動(dòng)用；對(duì)其它員工會(huì)拉抬身價(jià)，以股東自居；一有情緒就想退股；公司或店發(fā)生危機(jī)，則斷頭撇清關(guān)系，不負(fù)責(zé)任。這些都是合伙事業(yè)的痛，很多事業(yè)不是做不起來(lái)，而是因?yàn)楣蓶|拆伙而喪命。　　3.掌握股東結(jié)構(gòu)：避免產(chǎn)生派系或斗爭(zhēng)，此點(diǎn)再分為兩部份來(lái)說(shuō)明：　　〈1〉公司部份：視行業(yè)別，公司股東結(jié)構(gòu)亦有階段性的考量，例如，資本及技術(shù)密集的連鎖業(yè)種，可找相關(guān)的成員入股，如金融單位或關(guān)鍵技術(shù)之上下游廠商來(lái)參與，對(duì)公司是互補(bǔ)也是助力；又如，勞力密集的連鎖業(yè)種，則應(yīng)多保留給企業(yè)內(nèi)具影響力的資深主管，一部份則邀請(qǐng)相關(guān)業(yè)種之友人入股。為何需要如此安排？主要是以人為主的業(yè)種，較易受制于感情因素，資深主管手下的人越多，其影響力相形越大，讓他參與公司股東，較易于整合人力資源。　　〈2〉店的部份：讓店主管或資深員工持有該店股份，固然立意甚佳；但必須注意「主觀性的堅(jiān)持」，也就是久而久之可能立地為王，公司很難去調(diào)動(dòng)該店人員或其它支持。這種觀點(diǎn)完全是站在單店的立場(chǎng)行事，并非以整體連鎖店的聯(lián)合運(yùn)作為考量。　　此外，當(dāng)?shù)陠T工做好做大，姿態(tài)越高，也就是翅膀越硬越難掌控時(shí)，必須注意是否會(huì)有合伙人或員工私下到對(duì)面或附近開(kāi)同性質(zhì)的店，與老東家打?qū)ε_(tái)。　　所以，雖然把店授權(quán)給店股東管理，但在平日的行政運(yùn)作及經(jīng)營(yíng)掌握上仍疏忽不得，此時(shí)連鎖總部的機(jī)能更形重要。　　成立共同創(chuàng)業(yè)基金　　曾有些公司做過(guò)如下之規(guī)劃：配合人事制度，訂定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)施行辦法，其中成立共同創(chuàng)業(yè)基金，按人事作業(yè)規(guī)章，可認(rèn)股一定比例，而此基金即做為投資各分店的資金，如此一來(lái)，每一家店股東都有投資、有參與，在資源調(diào)派上就沒(méi)立場(chǎng)拒絕，而且也可分散投資風(fēng)險(xiǎn)。　　這種方式既是配合人事作業(yè)規(guī)章進(jìn)行，股權(quán)的分派權(quán)應(yīng)由公司主導(dǎo)，切勿由店主管主導(dǎo)；因?yàn)樘热舻曛鞴芗葞擞钟蟹峙晒煞莸臋?quán)力，則員工必只聽(tīng)命于店主管，公司將發(fā)揮不了影響力。當(dāng)然，若店主管與公司配合很好就沒(méi)此問(wèn)題；但需防范的是，一旦該主管有不良企圖，則公司將毫無(wú)招架之力，只有收爛攤子的份。　　連鎖店總部持股節(jié)節(jié)下降　　在現(xiàn)今超分工時(shí)代，一切講究速度與時(shí)效，企業(yè)體越大，反而是競(jìng)爭(zhēng)上的障礙；因此，懂得分工授權(quán)，讓各分店有一定的自主權(quán)，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)。而對(duì)分店釋股，正是符合這種潮流的作法。　　許多知名的連鎖店，從過(guò)去的百分之百直營(yíng)，也逐漸鼓勵(lì)資深員工開(kāi)委托加盟店，共同創(chuàng)業(yè)，公司僅占一部份的股份，而不是100%的直營(yíng)店。有些連鎖店甚至對(duì)外招委托加盟店主，只要條件吻合，并愿經(jīng)一定的教育訓(xùn)練課程，都有機(jī)會(huì)入股開(kāi)店，成為知名連鎖店的分店主。　　也有些連鎖店的直營(yíng)店，其實(shí)公司僅占20%或30%的股份，其余的80%或70%，則由該店主管、干部、房東或曾參與輔導(dǎo)的資深主管認(rèn)股（做為回饋），此時(shí)公司釋股的主導(dǎo)權(quán)就十分重要。這種型態(tài)的連鎖店總部，幾乎只是扮演行政支持的角色，而沒(méi)有主導(dǎo)能力；但每一家店的生命力卻十分活躍，因?yàn)槊總€(gè)店都是該店股東的事業(yè)，自然全力經(jīng)營(yíng)。公司方面只需確實(shí)掌握品牌及強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)know how、教育訓(xùn)練、材料供應(yīng)……等，讓分店一直需要公司的協(xié)助，才能穩(wěn)當(dāng)?shù)孛吭率杖」芾碣M(fèi)與少許的股利。其實(shí)這和自愿加盟店的經(jīng)營(yíng)型態(tài)幾乎雷同。　　放棄包袱，保持彈性　　前文提及，發(fā)展連鎖店已是經(jīng)營(yíng)店頭事業(yè)的趨勢(shì)，但怎幺做，很多人還是在瞎子摸象階段，更不當(dāng)?shù)氖牵赃^(guò)去的經(jīng)驗(yàn)法則，來(lái)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代化思維的事業(yè)。在最近輔導(dǎo)的案例中，有一些心得提出來(lái)與大家分享。某個(gè)企業(yè)目前是多店型態(tài)，在去年底及今年初，一直期望透過(guò)內(nèi)部改組及資本增資，來(lái)發(fā)展連鎖店經(jīng)營(yíng)；這期間，老板找了新股東，也增資完成，將公司變更為股份有限公司，并擴(kuò)大辦公空間，也聘請(qǐng)了數(shù)字經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)經(jīng)理人，一切按計(jì)劃進(jìn)行中。從表面觀之，一切進(jìn)行順利，可是半年之后，演出完全走樣，不但經(jīng)理人員紛紛離職，新股東也淡出決策核心，由原來(lái)的老板以個(gè)人的想法獨(dú)資經(jīng)營(yíng)。　　為何短短的數(shù)月會(huì)有如此極端的變化？原因分析如下：　　1.原有老板放不開(kāi)：雖然初期積極想要放手一搏，可是當(dāng)蜜月期一過(guò)，老板開(kāi)始心急而亂了原定計(jì)劃；即使已改成股東結(jié)構(gòu)制，但礙于過(guò)去習(xí)慣及心急如焚，也顧不了這幺多而插手管事，讓經(jīng)理人無(wú)從著力，只好打退堂鼓。　　2.新股東無(wú)共識(shí)，彼此并不信任：新股東一開(kāi)始由經(jīng)理人共同邀約入股，初期即在盤(pán)算誰(shuí)占多少股份，誰(shuí)加誰(shuí)共占多少百分比，是否超過(guò)半數(shù)……等。假使在開(kāi)始合作時(shí)，股東就抱持這種心態(tài)，那勉強(qiáng)組合也毫無(wú)共識(shí)可言，終止合作其實(shí)是遲早的事。　　3.有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人沒(méi)擺對(duì)位置：對(duì)于單店有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人未必在總公司的經(jīng)營(yíng)管理上就能夠勝任，往往在思考角度及格局上會(huì)有偏差，公司與店的思維偶而也會(huì)有所矛盾，造成許多困擾，加上執(zhí)行不力也難予人信服。其次，選擇經(jīng)理人時(shí)，在人品與能力上過(guò)于草率，經(jīng)理若是行止不正或是私心過(guò)重，也難服人。一個(gè)成熟的經(jīng)理人應(yīng)懂得自我約束和管理，若事事要人在后面督促，那幺最高主管會(huì)很累，而且越來(lái)越不放心，也難怪要插手管一管。　　4.錯(cuò)誤的習(xí)慣領(lǐng)域：每一個(gè)人都有一定的自我習(xí)慣，好的當(dāng)然要保存，不好的都知道應(yīng)修改，可是又有多少人能真正做到？當(dāng)經(jīng)營(yíng)者習(xí)慣于獨(dú)資經(jīng)營(yíng)事業(yè)時(shí)，一切自己做主即可行事，不需征求股東的想法，用人也是以員工來(lái)對(duì)待而非伙伴關(guān)系，用錢(qián)則每一分錢(qián)都視為自己的財(cái)產(chǎn)，而非經(jīng)營(yíng)上必要的預(yù)算，員工、干部做事尺度不好拿捏，也就更難授權(quán)。這種惡性循環(huán)，將使得老板更加心力交瘁，員工也抱怨連連。本案雖然經(jīng)營(yíng)者有心改變，但習(xí)慣不改也是枉然。　　5.老板要自我學(xué)習(xí)并尊重專業(yè)：很多老板在經(jīng)營(yíng)上最頭痛的就是看財(cái)務(wù)報(bào)表，因?yàn)椴欢由戏爆崳匀菀仔纳懦狻?duì)公司的財(cái)會(huì)部門(mén)而言，每月做出基本的財(cái)務(wù)報(bào)表是應(yīng)該的，然而許多老板卻因?yàn)榭床欢獣?huì)計(jì)人員再做現(xiàn)金收支明細(xì)表，認(rèn)為只要掌握現(xiàn)金收支即可，其它并不重要。當(dāng)有關(guān)應(yīng)收應(yīng)付款或代墊款往來(lái)及會(huì)計(jì)科目有問(wèn)題時(shí)，才急于處理，因而產(chǎn)生許多困擾。所謂數(shù)字會(huì)說(shuō)話，一切的決策根據(jù)，還是需要定期從數(shù)字面分析著手，身為老板更應(yīng)該用心學(xué)習(xí)看懂財(cái)務(wù)報(bào)表，切勿只憑主觀下決策。　　6.雖有計(jì)劃但無(wú)預(yù)算編列：在會(huì)議及執(zhí)行過(guò)程中，只顧著列出計(jì)劃，但卻無(wú)法提撥一定預(yù)算，甚至希望由各分店分擔(dān)，這種現(xiàn)象偶爾可以為之，若一直如此，不僅分店會(huì)反彈，執(zhí)行成效也會(huì)打折扣。　　如今這家公司（多店的總部）進(jìn)行瘦身動(dòng)作，僅留下一位職員負(fù)責(zé)行政事務(wù)，老板則身兼會(huì)計(jì)及其它所有職務(wù)（為了省錢(qián)，這是當(dāng)務(wù)之急！），如此，公司每月可省下許多管銷費(fèi)用，也就馬上看得到利潤(rùn)。不過(guò)，這也應(yīng)只是權(quán)宜之計(jì)，因?yàn)楣救藛T一少，則服務(wù)一定大打折扣，也無(wú)力對(duì)分店關(guān)心與輔導(dǎo)，分店抱怨時(shí)日一久，則易脫離連鎖，自立門(mén)戶或另覓良木，對(duì)公司來(lái)說(shuō)，保住現(xiàn)有的分店已屬不易，當(dāng)然更談不上再展分店了。　　從單店到連鎖，是經(jīng)營(yíng)店頭事業(yè)的必經(jīng)之路，但若無(wú)審慎規(guī)劃，擬定相關(guān)配套措施，則一不小心，反而會(huì)讓母公司步入危機(jī)，老板們不可不慎！　　答案補(bǔ)充　　我?guī)湍愦鹆诉@么多 你這分是都應(yīng)該給我啦 原問(wèn)題：《因?yàn)橥瑢W(xué)開(kāi)店，邀約我管理入股，股份資金分配該怎樣設(shè)定，我管理入股后，今后假如虧損 是否需要承擔(dān)虧損賬》

  回復(fù)于 2022-11-02 02:56:54