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  概念 管理：管理就是管理者通過計劃、組織、領導和控制等職能，對組織成員的活動進行協調并有效地運用一切資源，以實現組織的目標的活動過程。 目標管理：上級和下級一起制定共同目標，用預期結果來明確個人的主要責任領域，并用這些方法協調各部門的活動和評價每個成員貢獻的過程。 領導：領導者率領和激勵下屬為實現組織或群體的目標而努力的過程。 溝通：人們之間傳遞信息并為對方接受和理解的過程。 計劃：廣義的計劃是指制定計劃、執行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程。狹義的計劃是指制定計劃，即根據組織內外部的實際情況，權衡客觀的需要和主觀的可能，通過科學的預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的具體目標，以及實現目標的途徑。 決策：為了實現組織目標，在未來一定時期內對有關活動的方向、內容及方式的調整或選擇的過程。 組織：（名詞），由兩個或兩個以上的人為了實現共同目標而結合起來協調行動的有機整體。（動詞），組織是一個過程，是一個設計和維持組織內部結構及其之間的關系，而使人們為了實現組織的目標而協調行動的工作過程。 控制：控制是監視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。 管理幅度：指管理者所直接管轄的下屬人數。 集權：指組織中決策權限的集中程度。 管理要素 有管理者、管理對象（人、物、財、時間、信息）、管理手段、管理目標、管理過程、管理環境六個要素。 管理的二重性 分為自然屬性和社會屬性。 自然屬性，指揮勞動與生產力，社會大生產密切相關 社會屬性，監揮勞動與生產關系，上層建筑 泰羅的科學管理理論與梅奧的人群關系理論的區別： 泰羅管理理論認為人為“經濟人”，機械模式，把人當做會說話的機器；梅奧人群關系理論認為工人是“社會人”。前者采用科學方法、標準程序提高勞動生產率，推動生產力發展，但只專門針對生產現場；后者強調個人目標與組織目標的一致性。 法約爾一般管理（組織管理）理論的主要觀點 管理并非只屬于管理者，應由最高級管理者直到一般員工都應承擔。揭示管理的計劃、組織、指揮、協調和控制的五大職能，并提出管理的十四項原則 計劃工作的內容 5W1H做什么、為何做、何時做、何地做、誰去做、怎么做 計劃工作的性質 首位性、目的性、普遍性、效率性、創新性 計劃的類型 按計劃的表現形式分類，可分為宗旨、目標、戰略、政策、規則、程序、規劃和預算等幾種類型。 按計劃的期限分類，可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。 按計劃制定的層次分類，戰略計劃、戰術計劃、作業計劃。 計劃編制過程 ①估量機會 ②確定目標 ③確定前提條件 ④擬訂可供選擇的方案 ⑤評價各種備選方案 ⑥選擇方案 ⑦擬訂派生計劃 ⑧編制預算 目標的特性 層次性、網絡性、多樣性、時間性、可考核性、可接受性和挑戰性 制定目標要考慮的因素 量化、適量、期限、可接受性、挑戰性（計劃略高于現狀） 工目標 目標管理法：以目標位中心的管理，是員工參與的管理模式，既注重調動員工積極性，同時又保證目標能實現，注重于結果，而拘泥于過程。 目標管理的步驟 1、設置目標體系 2、目標實施 3、目標評估 原因：各個分目標是整體目標中的一部分，所以整個目標體系和各個分目標設置得好壞，對總目標的達到影響很大，也左右著組織的業績和成果。因此，目標設置不但是目標管理的第一階段，同時也會死最重要的步驟。 戰略制定過程 1、根據組織的宗旨和使命確定目標 2、分析組織現行的戰略 3、進行環境分析 4、組織內部資源分析 5、戰略的設計與選定 戰略的類型 根據企業的經營范圍和專業化程度來分：單一化經營戰略、多角化經營戰略、一體化經營戰略 根據企業與環境的適應性來分：進攻型戰略、防守型戰略、調整撤退型戰略 依靠企業自身力量發展戰略和依靠外部力量如兼并、合資等途徑的戰略。 解析戰略的制定方法中的第一種 市場增長——市場份額（波士頓矩陣）用于戰略制定的方法。 根據市場成長率和相對市場占有率有四種組合分別是：幼童、明星、金牛、廋狗 幼童屬于初期階段，應采取部分加強，部分放棄的戰略 明星屬于成長期階段，應采取加強型、擴張型戰略 金牛屬于成熟期階段，應采取穩定發展型戰略 瘦狗屬于衰退期階段，應采取撤退型戰略 決策的分類 按決策問題的重要性程度劃分，有戰略決策、戰術決策和業務決策。 按決策主體劃分，有個人決策和集體決策 按決策問題是否重復出現劃分，有程序化決策和非程序化決策 按環境和條件的確定性程度劃分，有確定型決策、風險型決策和不確定型決策。 確定型決策的特征 1、決策者希望達到的目標是明確的 2、只存在一個確定的自然狀態 3、存在可供選擇的兩個以上的行動方案 4、不同行動方案的結果是確定的，其損益值可以計算出來 風險型決策的特征 1、決策者期望達到的目標是明確的 2、存在著兩個以上可供選擇的行動方案 3、存在著不以決策者的意志為轉移的兩種以上的自然狀態 4、決策者雖然對未來可能出現的自然狀態不能確定，但其出現的概率可以大致估計出來 5、不同行動方案在不同自然狀態下的損益值可以計算出來 6、每一種決策方案在執行過程中，由于存在著不同自然狀態下的不可控制因素，沒有一種確定的結果，可能出現幾種不同的結果 決策的過程 一、 明確問題，確定決策目標 二、 擬定備選方案 三、 分析、比較及選定方案 四、 決策的實施和監督 瘦長型組織的優缺點 優點：①有利于橫向協調 ②可以對下屬進行直接指導 ③提升機會大、激勵性大 缺點：①信息溝通慢，易失真 ②工作效率低 扁平型組織的優缺點 優點：①信息溝通快，不易失真 ②工作效率高 ③對下屬控制較少，能發揮能動性 缺點：①不利于橫向協調 ②不可以對下屬進行直接指導 ③提升機會小、激勵性小 權力的構成 法定權、強制權、獎賞權、專長權和表率權 [X2] 和職能權的含義 直線權是直線人員所擁有的做出決策、發布命令以及執行決策的權力，也就是通常所說的指揮權。（最基本、最重要） 參謀權是指參謀人員所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。（輔助性職權） 職能權是指由直線人員把原來屬于自己行使的直線權力委托給參謀人員或某部門的主管人員去行使的那部分權力 集權與分權的衡量標準 ①決策的數量 ②決策的范圍 ③決策的重要性 ④對決策控制的程度 影響組織設計的因素 環境、戰略、技術、組織規模、生命周期 直線制的適用情況 適應的組織范圍：大部分企業、機關、學校、醫院 事業部制組織結構的優缺點 優點：①能使最高管理部門擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構。 ②使各個事業部發揮經營管理的自主性，而高層領導不致忙于協調、監督等較低層的管理工作。 ③既有高效的穩定性，又有高效的適應性。 ④是培養管理人才的最好組織形式之一 缺點：①對事業部一級的管理人員水平要求較高，每個事業部都相當于一個單獨的企業，事業部經理要熟悉全面業務和管理知識才能勝任工作。 ②集權與分權關系比較敏感，一旦處理不當，可能削弱整個組織的協調一致 ③企業的規模比較小時，不適應該種組織形式。 事業部制組織結構的適應范圍 企業規模較大、具有獨立的產品和市場，獨立的利益，分權單位的企業 人員配備原則 因事設人、用人所長、因才設崗、照顧差異 內部招聘的優缺點 優點：①企業對員工較了解，提高選聘工作的準確性 ②被聘者也比較了解企業，迅速開展工作 ③有利于鼓舞士氣 ④提高所有員工對企業的忠誠度 缺點：①引起某些同事不滿 ②打擊員工的積極性 ③從內部晉升也會產生新的空缺 ④內部招聘的最大問題是近親繁殖 ⑤選材范圍有限 外部招聘的優缺點 優點：①樹立企業形象 ②外聘者有外來優勢——鯰魚效應 ③帶來新鮮空氣 ④選材范圍廣 缺點：①外聘者對企業了解程度不夠，開展工作較慢 ②出現誤選的風險 ③對內部員工造成一定打擊 領導行為四分圖 兩類領導行為：著手組織和體貼員工（相互獨立但并不相互排斥） 可劃分四種不同的領導風格：①低組織—低體貼 ②高組織—低體貼 （科研） ③低組織—高體貼 ④高組織—高體貼 菲德勒情境因素（有三方面） 1、 領導者與下屬的關系 2、工作業務結構 3、職位權力 馬斯洛需要層次論 馬斯洛把人的需要、社交分為五個層次：最基本的是生理的需要，其次是安全的需要、社交的需要，更上一層是尊重的需要，最高一層是自我實現的需要。 強化理論的方法 1、正強化（鼓勵，間斷性） 2、規避性學習（連續性，“殺雞儆猴”，消除僥幸心理） 3、自然消退（忽視） 4、懲罰（連續性） 溝通的過程 將發送者（信源）、信息（溝通的內容）、編碼、通道（溝通的渠道）、解碼、接收者（信宿）、反饋聯系起來 正式溝通 正式溝通指在系統內，依據組織設計中明文規定的結構系統和信息流動的路徑、方向進行的信息溝通。 正式溝通按信息的流向可以分為向下、向上和橫向溝通三種形式。 聆聽的技巧 1、先聽人家的說話，別打斷或過快做出判斷 2、要使對方的精神狀態放松，使對方感到你想聽他的意見 3、不要從事與談話無關的活動，刪除一切能使你轉移注意力的因素 4、要注意聽出說話人的真正意圖和非語言暗示，別讓對方的感情和情緒直接影響你 5、當你沒有聽清楚時，以疑問的方式重復一次對方的說法，當你發覺遺漏時，直接詢問，等等。 正式組織控制、群體控制與自我控制 正式組織控制室對由管理者設計和建立起來的機構和人員來進行控制， 組織環境的兩個特性：不確定性和復雜性 其中，組織所面臨的外部環境的不確定性主要是經濟、社會環境的不確定性；組織所面臨的復雜性通常在影響決策的因素中表現出來。 原問題：《明天管理學考試，求答案！高分在線等！》

  回復于 2022-11-24 11:20:51